這個階段，我們需要引導組織領導者深入了解組織架構，分析組織關鍵活動如何區分，並且形塑員工投入組織產生價值的定義。因此，組織領導者思考創新轉型時，當組織碰到各種困難時 (舉例：部門間對目標認知落差、員工離職高流動、營收成長受限、員工運作效率低落等等)，勢必要重新檢視組織架構，唯有透過組織架構的重塑與設計，凸顯品牌蛻變所需要的專業人才，看見未來營運目標的協作流程與專業當責範疇，樹立「因事設人」的價值觀，建立策略目標一致的高士氣團隊，整體營運效能自然提升，降低創新轉型的內部震盪。
組織架構的重塑設計，人才定位
從策略面到管理落地的改善輔導，我們幫助組織領導者釐清各個作業流程的執行盲點，重新審視會議的效度，重新設定會議類型與目標，導入有效的會議制度，如：會議頻率、與會人員、會議流程、執行規則等等。改善垂直、平行單位的溝通落差，讓每一位組織成員跳脫本位思考，以終為始的解決問題邏輯，討論品牌立場為何這麼做？為何不做？的原因，取代過去單點思考，任務的執行分工問題。
會議制度是組織領導者應切入組織管理優化的路徑，有效的會議運作，管理品質面來說，有助於關鍵資訊的收集與啟發，提升組織整體策略思考能力。對組織溝通面的好處，縮減認知落差、充分溝通、凝聚共識，讓夥伴彼此的貢獻被看見，有節奏的反思組織執行效益與共創成長。
會議制度的導入和重新設計
組織領導者的思維與溝通方式影響著整個組織的文化建立、價值觀準則。我們陪伴組織領導者更深入了解自己的領導風格與溝通習慣，如何影響組織文化的蛻變與侷限。
透過，實務的打造正向的工作環境，拆解其如何影響每一個微觀、宏觀的人才培育層次，不斷地鍛煉自我與團隊領導力，讓成員獨立當責、擁有足夠的權限敏捷地創新和測試新方法。培養與組織成員共同承擔。
高階主管領導思維與溝通訓練，陌生問題解決情境模擬與實戰
品牌價值定位
組織營運與成長校準，願景、使命、服務：
釐清品牌價值——組織是為誰、為何而戰
重要性在於「知道為什麼這個社會問題需要由我們來解決，而不是其他人」或是「我們為社會提供什麼價值？並且擁有什麼獨特 know-how可以持續解決這個問題產生價值？」。
我們將協助組織領導者盤點品牌資產、資源、再次檢視現有商業(營運)模式是否達成想像中的社會影響力。這個輔導階段主要過程：
適當的讓願景和使命精煉迭代，讓「願景」不再只是「理想」口號，而是真實能夠幫助團隊，對外產生價值交換界線，以獲取有意義的資源，實踐「明日美好」的準則， 對內影響每個夥伴超越自我，始終專注於真正重要的事情。讓「使命」融入團隊日常執行的心法， 這將幫助團隊內的每個人都活出品牌並有目的地開展工作。一個有明確清晰的願景與使命，這樣的組織是最有吸引力的！
改變由內而外，累積長期影響力
社會創新品牌
品牌價值定位
-
審視我們真正在解決的核心問題是什麼？
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主要服務對象是誰？
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客戶/大眾認識我們的主要印象是？
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競品/近品與我們的不同之處？
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我們做到哪裡、我們做得如何？
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哪些是我們擁有 的優勢？
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哪些是現階段沒有資源或能力去解決的？
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我們的願景、使命、服務，回應的關聯在哪裡？
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分析我們該強化、刪減、聚焦的地方是什麼？
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我們獨特創新的價值是什麼？
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組織營運與成長校準，願景、使命、服務：釐清品牌價值——組織是為誰、為何而戰
重要性在於「知道為什麼這個社會問題需要由我們來解決，而不是其他人」或「我們為社會提供什麼價值？並且擁有什麼獨特 know-how可以持續解決這個問題產生價值？」我們將協助組織領導者盤點品牌資產、資源、再次檢視現有商業(營運)模式是否達成想像中的社會影響力。
適當的讓願景和使命精煉迭代，讓「願景」不再只是「理想」口號，而是真實能夠幫助團隊，對外產生價值交換界線，以獲取有意義的資源，實踐「明日美好」的準則，對內影響每個夥伴超越自我，始終專注於真正重要的事情。讓「使命」融入團隊日常執行的心法，這將幫助團隊內的每個人都活出品牌並有目的地開展工作。一個有明確清晰的願景與使命，這樣的組織是最有吸引力的！
營運策略藍圖：
策略結構化，鳥瞰組織資源規劃，對齊品牌發展
品牌價值定位的釐清定錨、可落地實踐組織文化的行為準則，我們必須再進一步，協助組織領導者鳥瞰經營策略，將其視覺化整理成一份「營運策略藍圖」，幫助組織領導者持續滾動式微調與修正。這也是一個需要同時動員組織領導者與組織員工一同協作共創的過程。各自投入的切點不同，重點在於，重塑精煉各個營運策略與關鍵目標的關聯，將關鍵目標與任務 KPI 扣合的檢視表。跳脫其他組織員工的小螺絲既定成見，讓組織員工看見自己的專業貢獻，是如 何影響策略目標，如何完成品牌使命。 更深入一層的意義是，對組織最高領導者來說，透過「營運策略藍圖」聚焦檢視「品牌發展」和「營運資源」之間的關係更加立體，有助於定期節奏的帶領內部，解析品牌核心價值與資源分配投入的比重，有效討論營運資源與品牌影響力成效的策略意義，讓一切的選擇和行動有跡可循，讓組織內部一同鳥瞰所有的資源分佈、效益、及員工的具體貢獻。 對組織員工來說，營運策略藍圖的彙整，不僅凝聚每一位成員的品牌認知，更凝聚了組織團隊的協作力。每個成員更清楚知道執行是「為品牌發展的哪一部分而做」、「用了哪項創新方法製造社會影響力」，不再以「做完成這項任務就好」的觀點看待工作。
營運策略與組織文化行為準則
組織管理機制
這個階段，我們需要引導組織領導者深入了解組織架構，分析組織關鍵活動如何區分，並且形塑員工投入組織產生價值的定義。因此，組織領導者思考創新轉型時，當組織碰到各種困難時 (舉例：部門間對目標認知落差、員工離職高流動、營收成長受限、員工運作效率低落等等)，勢必要重新檢視組織架構，唯有透過組織架構的重塑與設計，凸顯品牌蛻變所需要的專業人才，看見未來營運目標的協作流程與專業當責範疇，樹立「因事設人」的價值觀，建立策略目標一致的高士氣團隊，整體營運效能自然提升，降低創新轉型的內部震盪。
組織架構的重塑設計，人才定位
從策略面到管理落地的改善輔導，我們幫助組織領導者釐清各個作業流程的執行盲點，重新審視會議的效度，重新設定會議類型與目標，導入有效的會議制度，如：會議頻率、與會人員、會議流程、執行規則等等。改善垂直、平行單位的溝通落差，讓每一位組織成員跳脫本位思考，以終為始的解決問題邏輯，討論品牌立場為何這麼做？為何不做？的原因，取代過去單點思考，任務的執行分工問題。
會議制度是組織領導者應切入組織管理優化的路徑，有效的會議運作，管理品質面來說，有助於關鍵資訊的收集與啟發，提升組織整體策略思考能力。對組織溝通面的好處，縮減認知落差、充分溝通、凝聚共識，讓夥伴彼此的貢獻被看見，有節奏的反思組織執行效益與共創成長。
會議制度的導入和重新設計
組織領導者的思維與溝通方式影響著整個組織的文化建立、價值觀準則。我們陪伴組織領導者更深入了解自己的領導風格與溝通習慣，如何影響組織文化的蛻變與侷限。
透過，實務的打造正向的工作環境，拆解其如何影響每一個微觀、宏觀的人才培育層次，不斷地鍛煉自我與團隊領導力，讓成員獨立當責、擁有足夠的權限敏捷地創新和測試新方法。培養與組織成員共同承擔。
高階主管領導思維與溝通訓練，陌生問題解決情境模擬與實戰
組織文化建立：
把品牌價值定位轉換成品牌基因落地（Brand DNA）
依循著品牌價值定位，我們延續找出品牌基因（Brand DNA）——也就是，每一位組織內的夥伴能夠鍛鍊出「只要對品牌發展有利，我就會這麼做」的強健肌肉。 文化是一連串的習慣堆疊而成，組織文化亦是。組織文化的基礎就是一份通用於組織內部的工作守則（Guideline），大致包含團隊價值觀、工作態度與行為、合作與協調原則等等。 重視組織文化，讓每一位員工有機會反思「我們的組織和其他人哪裡不一樣」，將品牌價值與個人成長發展產生交集，落實在日常運作中，漸漸員工自然產生當責（Ownership）心態，在意自己的專業如何成長才能幫助組織成長，如此一來，工作日常將成為品牌基因培養皿，每一次團隊間的協作與討論，都在落實品牌文化，而非無關聯的匆促將工作任務執行。
營運策略藍圖：
策略結構化，鳥瞰組織資源規劃，對齊品牌發展
我們再進一步，協助組織領導者鳥瞰經營策略，建立視覺化的「營運策略藍圖」，更立體地聚焦、檢視「品牌發展」和「營運資源」之間的關係。有助於定期節奏的帶領內部，解析品牌核心價值與資源分配投入的比重，有效討論營運資源與品牌影響力成效的策略意義，讓一切的選擇和行動有跡可循，幫助組織領導者持續滾動式微調與修正。
這是組織領導者與員工一同協作共創的過程，投入多元切點，讓組織內部一同鳥瞰所有的資源分佈、效益、及員工的具體貢獻。重點在於，讓員工的跳脫既定成見，站在組織視角反思，同時，看見自己的專業貢獻，是如何影響組織策略目標。當每一位員工相信自己是參與實踐品牌使命，不僅凝聚每一位成員的品牌認知，更凝聚了組織團隊的協作力。每個成員更清楚知道執行是「為品牌發展的哪一部分而做」、「用了哪項創新方法製造社會影響力」，不再以「做完成這項任務就好」的觀點看待工作。
營運策略與組織文化行為準則
第一步 組織文化建立：
把品牌價值定位轉換成品牌基因落地（Brand DNA）
依循著品牌價值定位，我們延續找出品牌基因（Brand DNA）——也就是，每一位組織內的夥伴能夠鍛鍊出「只要對品牌發展有利，我就會這麼做」的強健肌肉。 文化是一連串的習慣堆疊而成，組織文化亦是。組織文化的基礎就是一份通用於組織內部的工作守則（Guideline），大致包含團隊價值觀、工作態度與行為、合作與協調原則等等。 重視組織文化，讓每一位員工有機會反思「我們的組織和其他人哪裡不一樣」，將品牌價值與個人成長發展產生交集，落實在日常運作中，漸漸員工自然產生當責（Ownership）心態，在意自己的專業如何成長才能幫助組織成長，如此一來，工作日常將成為品牌基因培養皿，每一次團隊間的協作與討論，都在落實品牌文化，而非無關聯的匆促將工作任務執行。
營運策略與組織文化行為準則
第二步 梳理營運策略藍圖：
策略結構化，鳥瞰組織資源規劃，對齊品牌發展
我們再進一步，協助組織領導者鳥瞰經營策略，建立視覺化的「營運策略藍圖」，更立體地聚焦、檢視「品牌發展」和「營運資源」之間的關係。有助於定期節奏的帶領內部，解析品牌核心價值與資源分配投入的比重，有效討論營運資源與品牌影響力成效的策略意義，讓一切的選擇和行動有跡可循，幫助組織領導者持續滾動式微調與修正。
這是組織領導者與員工一同協作共創的過程，投入多元切點，讓組織內部一同鳥瞰所有的資源分佈、效益、及員工的具體貢獻。重點在於，讓員工的跳脫既定成見，站在組織視角反思，同時，看見自己的專業貢獻，是如何影響組織策略目標。當每一位員工相信自己是參與實踐品牌使命，不僅凝聚每一位成員的品牌認知，更凝聚了組織團隊的協作力。每個成員更清楚知道執行是「為品牌發展的哪一部分而做」、「用了哪項創新方法製造社會影響力」，不再以「做完成這項任務就好」的觀點看待工作。
組織架構的重塑設計，有助於專業人才定位
這個階段，我們需要引導組織領導者深入了解組織架構， 分析組織關鍵活動如何區分，並且形塑員工投入組織產生價值的定義。因此，組織領導者思考創新轉型時，當組織碰到各種困難時 (舉例：部門間對目標認知落差、員工離職高流動、營收成長受限、員工運作效率低落等等)，勢必要重新檢視組織架構，唯有透過組織架構的重塑與設計，凸顯品牌蛻變所需要的專業人才，看見未來營運目標的協作流程與專業當責範疇，樹立「因事設人」的價值觀，建立策略目標一致的高士氣團隊，整體營運效能自然提升，降低創新轉型的內部震盪。
組織管理機制
從策略面到管理落地的改善輔導，我們幫助組織領導者釐清各個作業流程的執行盲點，重新審視會議的效度，重新設定會議類型與目標，導入有效的會議制度，如：會議頻率、與會人員、會議流程、執行規則等等。改善垂直、平行單位的溝通落差，讓每一位組織成員跳脫本位思考，以終為始的解決問題邏輯，討論品牌立場為何這麼做？為何不做？的原因，取代過去單點思考，任務的執行分工問題。
會議制度是組織領導者應切入組織管理優化的路徑，有效的會議運作，管理品質面來說，有助於關鍵資訊的收集與啟發，提升組織整體策略思考能力。對組織溝通面的好處，縮減認知落差、充分溝通、凝聚共識，讓夥伴彼此的貢獻被看見，有節奏的反思組織執行效益與共創成長。
會議制度的優化，改善整體流程點線面
組織領導者的思維與溝通方式影響著整個組織的文化建立、價值觀準則。我們陪伴組織領導者更深入了解自己的領導風格與溝通習慣，如何影響組織文化的蛻變與侷限。
透過，實務的打造正向的工作環境，拆解其如何影響每一個微觀、宏觀的人才培育層次，不斷地鍛煉自我與團隊領導力，讓成員獨立當責、擁有足夠的權限敏捷地創新和測試新方法。培養與組織成員共同承擔。
高階主管領導思維與 溝通訓練，陌生問題解決情境模擬與實戰
品牌價值定位
組織營運與成長校準，願景、使命、服務：釐清品牌價值——組織是為誰、為何而戰
重要性在於「知道為什麼這個社會問題需要由我們來解決，而不是其他人」或「我們為社會提供什麼價值？並且擁有什麼獨特 know-how可以持續解決這個問題產生價值？」我們將協助組織領導者盤點品牌資產、資源、再次檢視現有商業(營運)模式是否達成想像中的社會影響力。
適當的讓願景和使命精煉迭代，讓「願景」不再只是「理想」口號，而是真實能夠幫助團隊，對外產生價值交換界線，以獲取有意義的資源，實踐「明日美好」的準則，對內影響每個夥伴超越自我，始終專注於真正重要的事情。讓「使命」融入團隊日常執行的心法，這將幫助團隊內的每個人都活出品牌並有目的地開展工作。一個有明確清晰的願景與使命，這樣的組織是最有吸引力的！
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審視我們真正在解決的核心問題是什麼？
-
主要服務對象是誰？
-
客戶/大眾認識我們的主要印象是？
-
競品/近品與我們的不同之處？
-
-
我們做到哪裡、我們做得如何？
-
哪些是我們擁有的優勢？
-
哪些是現階段沒有資源或能力去解決的？
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我們的願景、使命、服務，回應的關聯在哪裡？
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分析我們該強化、刪減、聚焦的地方是什麼？
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我們獨特創新的價值是什麼？
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